Стратегия не для галочки. Мурашки от целей

Стратегия не для галочки: Как сформулировать цель, от которой мурашки по коже Раскрываем секреты создания по-настоящему вдохновляющих стратегических целей, которые зажигают команду и ведут к прорывам. #Стратегия #Целеполагание #Стратсессия #BHAG 🥱 Почему стратегические сессии бывают скучными? Илья Глазырин, ведущий стратегических сессий с 2008 года, отмечает, что многие стратсессии не приносят желаемого результата, потому что их цели не цепляют команду. Существует несколько причин, почему так происходит: Ритуальность и рутина: Компании проводят стратсессии из года в год, следуя устоявшимся, узнаваемым алгоритмам. Это становится неким ритуалом, где участники внутренне зевают, предвкушая «очередное» мероприятие. Банальные цели: Цели часто формулируются как «выполнение плана 2026 года», что вызывает у команды лишь тошноту, а не вдохновение. Нет огня, нет желания бороться за такие цели. Неизменность планов: Участники уже наизусть знают план сессии, который не меняется годами. Единственное, что радует, — это вкусный обед или место проведения. Когда на вопрос «Что понравилось?» отвечают «Место проведения», это, по словам спикера, «крах всего». Показуха «до обеда»: Топ-менеджеры активно участвуют до обеда, создавая видимость работы. После обеда, когда их нет, остальные расслабляются и работают «вполноги», понимая, что их участие не имеет реального значения. Неисполнение прошлых решений: Если то, что было написано на прошлой сессии, не было реализовано, у команды формируется культура безразличия: «Зачем напрягаться? Все равно ничего не внедрят». «Он все равно сделает по-своему»: В компаниях с сильным, авторитарным лидером, который принимает решения, исходя из собственного мнения, а не из советов команды, возникает ощущение бесполезности обсуждений. Важно / Ошибка Если цель стратегической сессии никому не интересна, она обречена на провал. Часто это проявляется в формулировках типа «стать номером один», что абсолютно непонятно, в чём именно, по каким критериям и зачем. 🚫 Три базовые ошибки в целеполагании Чтобы цель действительно цепляла и вдохновляла, необходимо избегать следующих распространённых ошибок: Цели-лозунги: Это общие, не конкретные заявления, вроде «стать номером один». Стратегия — это не лозунг, а чёткое видение того, куда компания хочет прийти. Цель должна быть сформулирована максимально точно, без двусмысленности. Отсутствие измеримости: Цель должна быть конкретной и измеримой. Например, «победить конкурентов» — это не конкретно. Насколько победить? Стать номером два, три? Пример Volkswagen: «быть всегда вторым автомобилем в Германии для домохозяйств» — это прекрасная, измеримая цель, которая даёт чёткое понимание направления. Отсутствие связи с рыночным вызовом: Цель должна быть амбициозной, вызывать драйв и искру у команды. Простое «увеличить доходы на 10%» — это не цель, поскольку инфляция может сделать это за вас. Цель должна отвечать на реальные вызовы рынка, например, как адаптироваться к изменениям налогообложения или сокращению потребительской корзины. Пример: Преобразование скучной цели в вдохновляющую Скучная цель: «Увеличить удовлетворенность клиентов» (допущены все три ошибки). Вдохновляющая цель: «Сократить время решения проблемы клиента с трех дней до трех часов к концу года». Эта цель конкретна, измерима и амбициозна, так как её достижение позволит компании обойти конкурентов, предлагающих более медленный сервис. 🛠️ Методы формулирования амбициозных целей Для подготовки стратсессии и проработки сценария существуют два эффективных метода: 1. Стратегический разрыв Этот метод помогает увидеть разницу между тем, что будет, если ничего не менять, и тем, чего компания хочет достичь в идеале. Инерционный сценарий: Представьте, что произойдет через 12 месяцев, если компания не будет ничего менять. Например, увеличение налогообложения, инфляция, сокращение продаж на 7-10%. Желаемое будущее: Опишите качественный скачок, а не просто увеличение показателей. Например, выйти во все регионы, во все торговые сети, открыть филиалы в других странах, выйти на международный рынок. Это должно быть что-то, что качественно изменит компанию (из региональной в международную).